«Forbes.ua»: Как методы развития стартапов способны помочь действующим компаниям найти новые рынки с новыми продуктами

В нынешних условиях значительного сокращения спроса и практического «схлопывания» многих рынков большинство компаний борются за выживание, не переставая предпринимать попытки хоть как-то сохранить то, что «нажили». Они принимают сиюминутные, консервативные решения, опасаясь еще более сложных времен. Однако сложные времена – это часто лучший момент для реализации новых идей, запуска новых проектов, создания новых направлений деятельности или новых компаний. Все что, нужно сделать, это найти такой продукт или услугу, которые выживут, потому что делают жизнь людей лучше.

Зачастую компании либо боятся, либо не имеют возможности инвестировать в новые проекты, считая, что новый проект – это всегда большие инвестиции, и неизвестно, окупятся они или нет. Действительно, существует печальная статистика: только одна из десяти идей новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес. Основная проблема этого состоит в том, что, придумывая новый продукт и услугу, предприниматели исходят из предположения, что они сразу найдут массовый спрос на рынке, готовят бизнес-план и начинают инвестировать в создание продукта, не уделяя должного внимания проверке своих гипотез, исследованию, а самое главное – развитию потребителей.

Ведь часто рынок для новых продуктов и услуг просто не существует, потребители не имеют ни малейшего представления, для чего эти продукты нужны, и как их использовать. Тем не менее, предприниматели применяют стандартные подходы маркетинга, используемые для существующих продуктов на существующих рынках. И терпят поражение в девяти из десяти попыток запуска новых продуктов, и переплачивают огромные суммы денег в надежде продвинуть новые продукты на рынках, где их никто не ждет. Успешные стартапы для создания и развития нового бизнеса изобрели процесс «Развитие Покупателей» (Customer Development), детально описанный Стивеном Бланком в его книгах «Четыре шага к озарению» и «Стартап. Настольная книга основателя». Чем этот процесс может помочь действующему бизнесу?

Стартап – это не маленькая версия большой компании

Мы привыкли под «стартапом» понимать небольшую компанию, создаваемую для реализации новой идеи продукта или услуги, на этапе ее зарождения и первых шагов. По определению Стивена Бланка: «Стартап – это временная структура, которая занимается поиском масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели» (о бизнес-модели писалось ранее в статьях «Как создавать товар и услугу будущего» и «Как бизнесу запрограммировать свой успех»).

Часто предприниматели видят и находят новые инновационные идеи в рамках уже существующих компаний. Это могут быть идеи нового продукта для нового узкого сегмента потребителей или для совершенно нового рынка. Или тот же выход на зарубежные рынки. Проекты по развитию новых направлений в рамках действующих компаний – это те же временные структуры, нацеленные на поиск масштабируемой, воспроизводимой, рентабельной бизнес-модели, те же стартапы, но только внутри компании.

В чем разница между стартапом и действующей компанией?
Стартап не является маленькой версией большой компании. Функционирование компании характеризуется понятием «исполнение». В своей деятельности она опирается на свой уже накопленный опыт работы, на базу существующих клиентов, и ориентирована на исполнение планов, установленных бизнес-процессов и правил.

Деятельность стартапа нацелена на поиск, исследование. Существуют только предположения команды о потребностях клиентов, которые новый продукт может удовлетворить. Нет клиентов, и рынка вообще может не быть, и его нужно будет создавать, формируя спрос на продукт.
Когда вы создаете новый рынок, ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристик продукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение – это не галлюцинация.

Создание нового рынка требует понимания, существует ли большая база клиентов, которые не могли делать раньше то, что позволяет делать ваш продукт; можете ли вы убедить этих клиентов, что они хотят и нуждаются в вашем продукте; и произойдет ли принятие клиентами вашего продукта еще при вашей жизни.

Поэтому операционная модель, методы управления для стартапа (вне зависимости от того, является он самостоятельной структурой или подразделением внутри компании) отличаются от модели и методов управления существующей компании. Самое главное, что традиционные процессы и инструменты маркетинга и продаж, хорошо зарекомендовавшие себя на существующих рынках, перестают работать, когда речь идет о новых рынках.

Традиционный путь вывода нового продукта на рынок

Традиционный процесс «Разработка продукта» (Product Development) состоит из этапов: разработка концепции, разработка первой версии продукта, тестирование на небольшой группе пользователей, вывод продукта на рынок.



Такая последовательность рациональна для устоявшейся компании, выводящей новый продукт на существующий рынок, где основные исходные данные уже известны: кто клиенты, их потребности, на каких рынках они находятся, и мы понимаем нашу конкурентную позицию. Цель нового продукта – предоставление дополнительных возможностей и функций существующим клиентам по цене, которая повышает долю рынка и прибыльность компании. И он в процессе Product Development идет прямо в руки ожидающих его клиентов.
В противоположность этому большинство стартапов имеют только предположения о том, кто их клиенты, и на каких рынках они находятся.

Единственная определенность – это идея продукта. Они создают совершенно новый продукт либо для нового рынка, либо пытаются ресегментировать рынок (создать новый сегмент клиентов) в качестве лоукост или нишевого игрока. В любом случае, рынок и пользователи неизвестны, потребителей только предстоит найти. И наибольший риск состоит не в отсутствии продукта, а в недостаточном количестве клиентов и выверенной бизнес-модели.

Это фундаментальное различие между большими компаниями и большинством стартапов: существующие компании «затачивают» свой Product Development под известных клиентов, стартапы начинают с видения продукта и приспосабливают Product Development под неизвестных клиентов.

Традиционная методология разработки продукта неприменима, когда речь идет о новых рынках или новых сегментах, так как она сфокусирована на создании и продаже продукта и игнорирует выявления и развития клиентов. Часто только после вывода продукта на рынок стартапы обнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок, или что продукт не решает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки.

Развитие покупателей



«Развитие покупателей» не является альтернативой процессу «Разработка продукта», а дополняющим, параллельным процессом.

Его цель состоит в том, чтобы найти рынок для нового продукта, и доказать, что существует прибыльный масштабируемый бизнес для компании.

В основе этого процесса лежит концепция описания будущей бизнес-модели компании, ее проверки с клиентами, подтверждения повторяемого процесса продаж, и только затем последующего масштабирования.

Процесс состоит из 4 этапов: выявление потребителей, верификация потребителей/бизнес-модели, расширение клиентской базы, построение компании. Основное различие между этой моделью и традиционной моделью развития продукта состоит в том, что каждый этап является итеративным.

Обнаружение правильных клиентов и рынка непредсказуемо, и мы провалимся несколько раз, прежде чем сделаем это правильно.

Выявление потребителей

Цель этапа – выяснить, есть ли потребители и рынки для вашего нового продукта, и является ли проблема, которую вы собираетесь решить, критически важной для них, чтобы они заплатили за ее решение.

Большинство идей о новом продукте, потенциальных клиентах и почему много людей будут покупать этот продукт, являются догадками предпринимателей.
Чтобы превратить гипотезы в реальность (и прибыльное предприятие), нужно выйти «в поле» и протестировать их.

Выяснить: какие проблемы, решения которых нет на существующем рынке, испытывает клиент; может ли ваш продукт решить эти проблемы, какие характеристики продукта для этого нужны; кто конкретно является вашим клиентом и пользователем – кто будет совершать покупку или влиять на решение о покупке; кто будет пользоваться вашим продуктом каждый день. Первоначальные гипотезы о рынке и клиентах нужно трансформировать в факты.

Этап состоит из 4 шагов: формулировка гипотез, тестирование проблемы, тестирование решения, верификация.

«Формулирование гипотез» – строгий процесс описания первого варианта бизнес-модели компании (с использованием канвы бизнес-модели) и подготовки записок по каждому блоку канвы: гипотезы о потребителях, их проблемах, ценностном предложении, каналах сбыта, взаимоотношениях с потребителями (как вы их будете привлекать, удерживать, выращивать), спросе, типе рынке и конкурентах, ключевых ресурсах, процессах, партнерах, ценообразовании и прогнозируемом доходе.

На шаге «Тестирование проблемы» выдвинутые гипотезы о проблемах потребителей проверяются путем их тестирования на потенциальных клиентах. Цель состоит в том, чтобы понять проблемы и поведение потребителей, их бизнес, рабочие процессы и потребности в продуктах. С учетом этих знаний пересматриваются гипотезы продукта и клиентов и формулируется уникальное отличие нового бизнеса в глазах потенциальных клиентов.

На шаге «Тестирование решения» с клиентом проверяется уже концепция продукта и заложенные в него функции. Цель состоит не в продаже продукта, а в том, чтобы проверить гипотезу Шага 1 – получить от потребителей ответ: «Да, эти функции продукта решают наши проблемы», а также узнать, кто является экономическим покупателем продукта (кто располагает бюджетом для покупки).

Параллельно тестированию продукта тестируется обоснованность всей будущей бизнес-модели: цены, стратегия каналов сбыта, процесс и цикл продаж, взаимоотношения с клиентами. Бизнес-модель считается обоснованной, если у вас есть клиенты, которые высоко ценят ваше решение, и вы уверены, что предлагаемое вами решение критично для миссии вашей компании, и является продуктом категории «должны иметь» для потребителя.

На Шаге «Верификация» делаются выводы: выявили вы и понимаете ли проблемы клиентов; решает ли продукт эти проблемы; будут ли платить за продукт клиенты; полученные доходы приведут ли к жизнеспособной, прибыльной бизнес-модели. Если «да», можно переходить к следующему этапу – выйти и попытаться продать ваш продукт нескольким избранным клиентам-визионерам. Если «нет», придется вернуться к началу, и либо изменить концепцию продукта, либо найти других потенциальных потребителей.

Только выполнив этот этап, предприниматель может с уверенностью сказать, является его идея и бизнес-модель жизнеспособной или это просто мираж.

Верификация потребителей/бизнес-модели

Цель этого этапа – создание дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые еще только предстоит построить.

Задача – сделать первые продажи ранним клиентам. Это докажет, что найден ряд клиентов и рынок для вашего продукта.

Дорожная карта продаж – сценарий выверенного и повторяемого процесса продаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.

Выявление потребителей и Верификация потребителей – это исследование и подтверждение будущей бизнес-модели.

Завершение этих двух первых шагов означает, что вы подтвердили ваш рынок; нашли группу повторяемых клиентов; протестировали воспринимаемую ценность вашего продукта; идентифицировали экономического покупателя, создали стратегию ценообразования и каналов дистрибуции и проверили повторяемость процесса и цикла продаж; убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную, масштабируемую бизнес-модель.

Если вы не можете найти достаточное количество клиентов, которые заплатят деньги за ваш продукт, вам нужно вернуться к этапу 1 – Выявление потребителей, и либо изменить гипотезу продукта, либо искать других потребителей, другой рынок.

Эти два этапа позволяют держать проект нового продукта в режиме экономного расходования денег, и не приступать к серьезным инвестициям до тех пор, пока для него не будет найдена прибыльная, масштабируемая бизнес-модель. И только найдя ее, переходить к масштабированию.

Расширение клиентской базы

На данном этапе, основанном на успехе первоначальных продаж, компания приступает к созданию спроса у конечного потребителя и направлению этого спроса в канал продаж компании. По сути, только на этом этапе должны начинаться традиционные функции продаж и маркетинга и серьезные маркетинговые затраты.

В зависимости от типа рынка, на который выходит компания (существующий рынок; ресегментация существующего рынка в качестве лоукост-оператора или путем создания новой ниши; новый рынок), рыночная стратегия требует весьма различных наборов действий в целях расширения клиентской базы.

Построение компании

Это этап трансформации организации из ее первоначальной формы (поиск и исследование) в хорошо отлаженную машину для исполнения.

Настойчивость – ключ к успеху

Сегодня предпринимателям нужно научиться проверять свои идеи и бизнес-модели на жизнеспособность и «выращивать» компании: от идеи до устойчивого, масштабируемого, долгосрочно прибыльного бизнеса.

Провал на этапе 1 и 2 – это не «конец всему», это часть опыта.

147 попыток совершили братья Райт, прежде чем их самолет поднялся в воздух. Полет длился 7 секунд. 805 раз Томас Эдисон испытывал разные нити. Прежде чем его лампочка начала работать. Для братьев Райт и Томаса Эдисона настойчивость означала изучение каждой неудачи или провала с целью получить знания и подготовиться к следующей попытке. Это и есть процессы «Выявление потребителей» и «Верификация потребителей» – повторение попыток до тех пор, пока вы не нашли прибыльную, масштабируемую бизнес-модель для нового продукта.

И в завершение. «Никогда не позволяйте господствующему мнению о состоянии рынка влиять на ваши идеи новых проектов», – Ричард Брэнсон.






Додатково:

Cтудент НМУ імені О.О. Богомольця отримав грант у розмірі 300 тисяч гривень на розвиток свого стартапу Araned

На Sikorsky Challenge 2015 прошедшем в НТУУ "КПИ" - украинские стартапы привлекли $26 млн

У КНУ імені Тараса Шевченка відкрилася стартап-бізнес школа (SBI)

Исследование INSEAD: Глобальный индекс инноваций 2015

Европейский рынок краудфандинга может достигнуть 7 млрд евро в 2015 году